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江苏沃得总经理:在变革中实现共赢

卞大坚 2010年12月09日

  这几年来,在农机具购置补贴政策的巨大推动下,我国的耕、种、收综合机械化水平已经超过50%,农机行业发生了巨大的变化。但有一点是不变的,就是我们**应该关注的,仍然是用户,对企业来说用户是本,是我们永远的关注焦点。

  过去的用户对企业了解甚少。所以,广告宣传帮很多企业主动走近了他们,“知名度”成为那个时段经营的重心,让客户知道就可以使企业走在前列。而今天,信息渠道丰富了,用户的信息积累也厚实了,用户越来越多地了解了企业,变得更加理性。很多时候他们已经是企业的老师,他们更清楚什么样的产品更优秀,什么样的企业更值得信赖。

  所以,现在的经营本质发生了变化,从经营“让客户知道”变成了经营“让客户相信”。

  我们应该适应这样的变化。因为适者生存,而不是所谓优秀者能够生存。如果你还在全身心地努力致力于在“如何让用户知道”上做得更加优秀,就会被大势所抛弃。所以,我们应该能够取势。过去的成功要素已经沦落为“术”的层面,再优的“术”,不能取势也是注定要失败的,我们要的是成功,而不是优秀。只有顺应大势,才能生存,才可能成功。

  现在经营企业,实质上就是经营两个字——“相信”。企业要让经销商相信,要让农机管理部门相信,要让员工相信。尤其重要的是,作为我们所有人共同的目的,就是要让用户相信。在我们的营销体系中,“用户相信”是**终目的。

  用户之所以选择购买我们的产品,是因为他相信——相信我们的产品与他的价值观是同步的,也就是相信买我们的机器可以帮他创造价值。

  让他们相信什么?

  这就是企业的经营内容。首先,要让他们相信“沃得”是一个负责任的企业。所有人,包括用户、合作方、员工,都需要这种“相信”。用户相信,才会接受我们企业的产品;合作方相信,才会坚持与我们长期的精诚合作;员工相信,才会为实现企业的目标而全身心投入。

  3年前,我们的产品因为设计问题在东北市场上普遍出现了割台故障,公司做出的第一反应就是要对用户负责任、要对经销商负责任,于是立刻组织更换总成。事实上,这需要花费相当的人力、物力、财力。但是,作为一个成熟的企业,就应该敢于负责任,自己犯的错误,就应该自己承担,而不是寄希望于别人帮你买单。结果,这一危机处理倒是坚定了所有人的判断:沃得是一个负责任的企业,是一个值得信赖的合作伙伴。我们的品牌不但没有受到负面影响,反而在该区域市场不断提高份额,今年我们在东北市场的一枝独秀,根本上也是因为赢得了用户的“相信”。

  其次,要让他们相信沃得产品是一个能帮他们挣钱的产品。事实上,我们现在很多的营销手段,就是着眼于如何建立“相信”,比如之所以我们开很多现场演示会,是为了让用户亲眼见证,建立这种相信;我们请老用户现身说法,也是为了建立这种相信。

  所以,经营企业,就是在经营“相信”。

  当然,我们深知知易行难的道理。所以,我们需要把这个理念落地、生根、发芽、开花、结果,我们需要一个强有力的执行系统。企业、经销商、供应商,以及所有的合作方,都应该有足够的践行能力。

  首先是企业本身。我们在营销案例提炼中发现,很多成功的网点,都是在重复我们一直提出的要求,并没有特别的新意:走访新老用户、建立联络点、开现场演示会、把机器开到集市宣传、做准用户的培训等等。我们从来不缺想法,但是为什么有些事情的效果不理想?因为没有好的做法,没把想法执行到位、让想法落地。其实就是缺乏执行力。

  我们要打造一支狼性十足的队伍,以保证其执行力。**基本的前提是有一个狼性十足的领导。队伍的执行力,首先是看领导的执行力。有了方案,却没有对方案的实施过程给予监督、检查、指导,更没有及时给予资源上的支持,于是“走过场”越来越多,成果却越来越少;销售员的抱怨越来越多,信心却越来越少。所以,首先应该是培养领导的狼性,领导也需要去寻找、抢夺食物,否则也会饿死。其实,**需要把收入和业绩挂钩的、**需要承诺完不成目标就下岗的,就是领导。

  其次,需要重建销售员和经销商的信心,帮他们克服恐惧、明确目标、充分支持、充分考核、激励到位。所以,建立系统内的竞争机制,给每个片区、每个销售员、每个经销商公平的机会,而且他们自己可以清楚地给自己打分,自己考核自己,不再怀疑存在人情亲疏、运气好坏等因素,所有的获得都是自己是否全身心付出的结果。让优秀的人员得到奖励,帮优秀的经销商得到成长,让平庸者自动淘汰。人人都有机会,人人都有压力,这才是一支有狼性的队伍。这样,才能让合作各方在共同的价值观引导下,荣辱与共,实现共赢。

  当然,在这个合作关系中,企业的责任更大。从企业创建之初,我们就明确了自己的使命:帮助中国农民改善生活质量。事实上,我们从未停下脚步。也许,很多人无法一眼看出、也不应该一眼就看出,我们每天的进步,我们每天的积累。因为在目前的中国,真正支持企业生存发展的、真正称得上企业核心竞争力的,绝不是产品的外在,而是产品内在的制造技术,这是需要花时间积累的,包括工艺技术、员工素养、企业文化,只有这些才符合核心竞争力定义里的要求——相当时间内的不可模仿性。产品可以测绘,甚至图纸可以转让,而这些是沉淀在企业内部的,带不走的,是带着企业血统的。

  这些年,我们一直致力于这些财富的积累,因为每当我们想停下来歇一歇的时候,我们马上就会发现,其实我们根本没有时间停下来发呆,与世界**流的产品相比,我们还差的很远,与用户的期望相比,我们还可以做得更好。

  所以,让我们从此记住萤火虫的启迪:只有在舞动翅膀的时候,才能发出光芒。我们不愿像蝴蝶一样,靠花朵的施舍生活;而我们,注定要在不停歇的振翅中,照亮他人,照亮世界。

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