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宣碧华:“链条大王”打响“东风农机”保卫战

党东民 2008年04月22日
不知道宣碧华的这份履历是否可以用“传奇”来形容?1976年,初中毕业的宣碧华在杭州链条总厂做了一名临时工,那一年他只有17岁;1987年,几乎是赤手空拳的他毅然地走出了这个国营企业的大门,来到杭州萧山承包了一个小摩托车配件厂,那一年他28岁;1991年,他又回到了杭州,创办了杭州东华链条总厂;2003年6月,还是当年那个年轻人又踏进了他母厂的大门,从此杭州链条总厂就姓“宣”了;仅仅在两个月后的8月份,他又来到常州,将常州拖拉机厂收归到宣氏的旗下。

  他从一个临时工起步,靠着坚强的毅力成为名副其实的“链条大王”。在国有企业陷入困局的时候,一个“链条大王”硬是吹响了“东风农机”保卫战的集结号。于是,他的财富路线图便有了进一步地延伸。

  其实,与那个时代的许多人一样很多事情都是命运的安排,不同的是,宣碧华靠他的自强精神迈过了曲折走向成功。宣碧华一路走来可谓踏尽坎坷:他有过每天只有八角钱工钱的彷徨,也有过下海经商的洗礼,如今,他正享受着窗外的春光……

  “人生就像一盒巧克力,你永远也不知道下一个吃到的是什么味道。”但是,永远向前的宣碧华知道,自己应在社会大舞台上扮演一个怎样的角色,而且,他要努力演好每一个角色。

序曲:17岁当了一名学徒工

  1976年,初中毕业的宣碧华来到当时的杭州链条总厂,做了一名“八角头”的临时工。就是每天的工钱八角钱,当地人称为“八角头”。从此,宣碧华结缘链条,也踏入了他的创业人生。

  刚走进社会就抱了个“铁饭碗”,这在当时看来至少算幸运。但是,对于这个社会**低层的工作他并没有满足,更没有自暴自弃。宣碧华说:“母亲很早就告诉我,做人要争气,要自强自立。” 在宣碧华的创业路上,母亲的这句话对他的影响很深很深,以至于成为他创业各个阶段的信念支撑。自强不息也是他创业精神的真实写照。

  有人说过,不要让我抓住机会,抓住机会我就不会放弃。而宣碧华是随时为一切可能的机会准备着。果然,他就在看似没有机会中抓住了一次难得的机会。1983年,杭链成立技校,宣碧华毫不犹豫地报了考。文化程度不高的他硬是边工作边读书,终于在两年后如愿拿到了毕业证书。1987年,他再次如愿在杭链销售科当上了一名销售员。以后的事实证明,因为有了这个证书,从而改变了他一生的命运。可谓他不经意的一小步成就了他创业生涯的一大步。

  这段时间,恰好是中国正处于从计划经济向市场经济转变的特定历史时期,加上链条是一种市场开放比较早的竞争型产品,所以宣碧华很早就接受了市场经济浪潮的洗礼。宣碧华说:“当时国企的销售员都是老资格,我跟着他们跑,增加了很多经验和阅历。”对于这段经历,他至今非常愿意谈起。

  一个普通的销售员**先嗅到了市场经济的味道,这也许就是那个时代的留下的印迹,善于捕捉机会的宣碧华当然不会放弃。今天看来,这段经历对他后来创业思路的形成发挥了非常重要的作用。

  路线确定之后,“干”就成为决定性的因素。自从踏上创业之路,这个当年的自强不息的年轻人就再也没有停止他的脚步。1987年,他下海承包了杭州萧山钱江摩托车配件厂;1991年,他再接再厉创办了杭州东华链条集团有限公司(原杭州城东链条总厂);1995年,他又组建了杭州东华机电器材集团有限公司;2003年6月,他回到了阔别已久的“老家”,并购了当时的杭州链条总厂,组建起杭州新盾链条有限公司;同年8月,他来到常州,全资控股了常州东风农机集团有限公司。

  现在,不妨让我们晒一晒宣碧华创业20年后交出的答卷:他的产业涉足零部件、主机、通信三大产业。他是中国链条行业龙头企业的掌舵者,杭州东华链条集团有限公司董事长;他是中国农机行业知名企业的掌门人,常州东风农机集团有限公司董事长;他旗下的通讯公司还是摩托罗拉、诺基亚、LG等品牌手机的浙江省一级代理商,浙江移动的手机供应商。如今,这位49岁的民营企业家,已经拥有10家企业,总资产达几十亿元,净资产4.3亿元,营业收入24.6亿。

  在20年时间里,宣碧华几乎是从零起步,拿出如此优秀的成绩单。我们不敢说这就是奇迹,但的确宣碧华向我们展示了他的精彩人生。

第一幕:“链条大王”收购东风农机

  人生如戏。不知道这样的比喻是否贴切?但宣碧华是这样认为的,既然人生如戏,他就努力演好每场戏,努力把握自己的每一个角色,到了谢幕的时候,也就无憾了。事实正是如此,宣碧华在用自己的奋斗足迹书写了一部宏大的创业史诗,就像一部浑然天成的连续剧,故事在2003年拉开了第一场的帷幕。

  2003年6月,的确是宣碧华创业史上一个重要年份。因为在这一年里,他斥资1330万元收购了当时陷入困境的杭州链条总厂,成立了股份制的杭州新盾链条有限公司。很具看点的是,后者是一个具有悠久历史的国营大厂,也是宣碧华的“老家”。因此,就成为不大不小的新闻。宣碧华回到“老家”,不仅体现出一个民营企业家的社会责任感,而且,树立了当时杭州市民营资本参与国有资产重组的典范。

  好戏还在后头。宣碧华更为重大的一次战略决策也发生在2003年,仅仅在2个月后的8月份,他又全资并购了国有企业常州东风农机集团有限责任公司(原常州东风拖拉机厂),而这一次他为此花了1.2个亿。巧合的是“东华”重组了“东风”,正好形成了他旗下产业的“东”字辈产业系列。

  常州东风农机集团始建于1952年,东风牌12型手扶拖拉机先后荣获国家科技进步一等奖、国家金质奖等荣誉称号,东风商标先后被评为国家著名商标和中国驰名商标,企业也获得了国家质量管理奖、国家大型一档企业等几十个荣誉称号。20世纪90年代中期,产品市场覆盖面达70%。然而,随着计划经济向市场经济转轨,东风农机和大多数国有企业一样,缺乏在市场经济条件下的经营机制、理念与手段,致使生产经营日渐萎缩。到了2003年初,企业亏损额超过3000万元,负债总额5.4亿元,负债率高达126%,设备开工率仅在30%左右,待岗人数达到1300多人,待岗比例接近70%,职工人心涣散,企业濒临破产。这就是常州东风农机集团当时的现状。常州东风怎么了?在当时的情况下,人们的恐慌情绪蔓延,一场改制所在难免。

  如果说收购“杭链”是宣碧华一个漂亮转身的话,那么,入主“东风”就使他转身后稳稳地站住了。也许是一个企业家独具的战略胆识,也许是一个企业家的社会责任感,宣碧华没有经过多少思考就接受了常州市政府抛出的橄榄枝。

  其实,在这之前,常州东风和宣碧华已经是十几年的伙伴关系,宣碧华旗下的东华链条集团是常州东风的配套供应商。如何把脉常州东风的问题根源,对于有着十几年国企工作经历,又**先经过市场经济洗礼宣碧华来说,早已心知肚明。常州东风的病因并没有想象的那么严重,这是一种典型的机制的问题,也是国有企业的一种常见病。就像人受了一点风寒,只要对症下药就会很快康复。于是,宣碧华开出了妙方:转变更新观念,为摆脱困境创造前提。

  接着,一场“东风”重生的攻坚工程就此展开。通过“东华”向“东风”进行市场经营理念的灌输,彻底转变企业机制,借着中央持续利好的“三农”政策的东风,常州东风经过三年的痛定思痛,开始走上了一条康复道路。让我们看一看在宣碧华调教后常州东风近三年的成绩单:2005年实现了扭亏为盈,完成销售收入6.98亿元,轮式拖拉机产销达到1.17万台(2004年6900台),过了万台大关;2006年,完成销售收入7.3亿元,轮式拖拉机产销1.5万台;2007年,完成销售收入8.3亿元,轮式拖拉机产销2.1万台。康复后的“新东风”三年迈了三大步,成功跻身业内第一方阵。

第二幕:“东风”改制进行时

  谈起常州东风的改制,宣碧华打开了话匣子:“为什么要收购一个国企?为什么要在普遍亏损的情况下进入农机行业?这是大家喜欢问我的问题。甚至,有时我也在问我自己同样的问题。”

  “有句话叫顺势而为,乘势发展,就是说适应了趋势自然就抓住了机会。一是浙江民营企业的发展走在全国前列,跨区域发展,进军大上海,融入长三角是一个必然趋势,我跟上了当时的步伐也就抓住机会;二是我的主业机械链条属于零部件产业,要拓展更大的平台,进入制造业终端也是一种趋势。” 宣碧华说:“其实,理由很简单,有时候决策根本不需要理由。”

  有人把宣碧华比喻为“舞动财富链的人”,也有人这样比喻他:“用链条舞动财富的人”。那是因为,链条给宣碧华带来了第一桶金。1991年创办的杭州东华链条集团,到了2003年链条产销量就跃居全国第**,坐在了这个行业的头把交椅上,而这一奇迹的创造只用了10年多一点时间。但是,链条毕竟是一个零部件产品,对于有更大抱负的宣碧华来说,发展空间受到一定的制约。

  宣碧华说:“我们碰到天花板了。也就是说,即使我们做到全球**大的链条厂,也就是二、三十亿人民币的规模。所以我就在思考,怎么能掀掉这个天花板,拓展我们的发展空间,惟有进入终端产品才是**理想的选择。恰巧,常州东风当时正处于改制的十字路口,我们自然是一拍即合。”

  道理往往就这么简单,当干柴碰到烈火放出熊熊火焰的时候,究竟是干柴点燃了烈火还是烈火燃尽了干柴?当我们看到冲天的火焰时,再去讨论这样一个问题又有多少必要呢?事物的发展有时就是一种必然,就看你能不能觉察到趋势的来临从而抓住机会。应当说,是这个伟大的时代给了宣碧华一次机会,而善于捕捉机会,果断决策的宣碧华,没有让这个稍纵即逝的机会轻易从身边溜走。

  然而,事情的进展并没有那么一帆风顺。首先遇到的就是信任问题,即政府、民营企业老板和国有企业职工之间的相互信任和理解的问题,而这也是当时国有企业改制中的共性问题。宣碧华以他的**大诚心赢得了应有的信任,问题自然迎刃而解。

  谈起这段往事,宣碧华回忆到:“这里面关键的问题是个误解,解决问题的关键就是怎样消除误解。一般来说,民营企业老板对误认为国有企业人浮于事,员工懒散;国有企业的员工则认为,民营企业的老板来者不善,他们要吃二遍苦了。因此,当两者谈判的时候,民营企业要求人越少越好,政府则认为解决的就业人口越多越好,这个问题往往成为谈判中一个非常困难的问题。”

  宣碧华是国有企业培养出来的,有过国有企业工作经历的他可能对国有企业的员工更加了解。他的体会是:“人作为社会活动**基本的参与者,人与人之间并没有区别,不管你是在民企、国企,还是在外企,在市场经济的规则下,每个人都具有同样的起点、同等的机会和相同的地位。人不是负担,人更是财富。既然看好了农机市场的前景,也对这个老国有企业的人力资源基础有心里有底,所以,在处理改制过程中很多棘手问题时必须向前看,不拘泥于小的细节,采用人性化的方式来对待不同的问题。”

  事实充分证明了宣碧华的决策是正确的。在整个常州东风的改制过程中,宣碧华比常州市政府提出的标准要求还要高,他甚至为此多花了七、八百万元。而他认为,这是给职工的,是应该的。

第三幕:艰难的攻坚战

  “一般来说,国有企业的员工以企业为家,企业就是他们的生存来源,他们把改制看成是**后的晚餐,会在利益方面提出一些要求,对我来说可能是过分了一点,但只要他们能提出来就绝对有他们的道理。”

  “职工提出的要求,不管提多提少,要求是否合理,人为了生存提出自己的需求是天经地义的,关键是作为一个新的当家人怎么去理解、判断和看待这些问题。换句话说,就是我们对解决问题应有一个态度。绕过了这道弯,一切似乎都变得那么容易。”

  多年以后,宣碧华面对记者旧事重提,回忆起当初在常州东风改制中处理几个关键问题时的感受。他讲了一个故事,足以见证了这位企业家能成气候的独到功力。

  常州东风有一个铸造分厂,原来是一家独立的国有企业,后由常州东风兼并。兼并前位于市区,兼并后迁到一起,原来的土地就卖掉了。铸造厂的职工本来就窝了一肚子气,又赶上兼并后再次改制重组,因而就成为改制中问题的中心。铸造厂的职工就把一些历史问题重新搬出来,实际上是历史原因造成与宣碧华没有任何关系,但是,宣碧华认真对待这些问题,并以**大的诚心解决了这些问题。

  宣碧华展开了与职工们的沟通对话。职工们提出:2002年总厂的年终奖是500元,他们只有400元。宣碧华算了一下账,当初他们500多人,每人100元,总共要5万多元,当场决定自己掏钱为他们补上。职工们又提出,岗位津贴平均每人100多元曾经取消了,总厂恢复比他们早一点,大概要6万多元,宣碧华当场表示也给职工补上。职工们再次提出,他们的住房公积金标准比总厂低,这可是有10来年历史的老账了,算下来大概要六、七十万元,宣碧华一咬牙说再给职工们补上。仅就一个铸造分厂的三个一“补”,宣碧华就多付出了近百万元。在他看来,一个企业家就像一个家长,不仅要关心企业的未来,而且要把其历史包袱也兜下来。既然有不顺的地方,就应该把问题都提出来;既然有牢骚,就让大家发出来。就算找点理由给大家发点钱吧。况且,这些问题并不是一点道理都没有。

  事情并没有完,他又碰到这样一个事例:一个员工把脚跷起来,说他铸造的时候被烫伤了,现在国有企业改制后要竞聘上岗,他的这个情况会不会受到影响?更加棘手的问题进一步考验着宣碧华的底线。

  宣碧华说,你这个事情看起来是个性问题,实际上带有共性问题的性质。不管是国企、民企还是外企,老板都要遵守中国的《劳动合同法》,如果职工受了工伤都应该得到补偿,生活都要得到妥善安置。像你这种情况在竞聘当中应当得到照顾,我肯定给你一个岗位,而且如果一个还不够的话,给你两个进行选择。人是企业的资源,我希望大家都留下来,大家都会有工作干。我也受过工伤,知道工人阶级是怎么想的。

  “实际上,没有一点难度的问题是不存在的,关键是用什么样的心态去看待、去处理,结果就回截然不同。我把握的准则是,把个性问题当作共性问题看,共性问题里肯定有个性问题。”宣碧华说。

  其实,宣碧华的钱并没有白花。他把百万元砸下去,换来了职工群众对他的尊敬。从他的处事方式上,职工群众体会出了他重振企业雄风的决心,换来了空前的号召力、凝聚力和向心力。从此,再也没有问题了。其实,职工们不是不明白,这些问题本不应该由宣碧华来承担。

  秋后算总账,宣碧华拿出这样一个报告:“常州东风改制市政府补贴7000多万元,挂牌拍卖。我是负资产接收的,当时没有净资产,有2亿多元的银行债务,还有其它应付帐款,我要全部承担下来。到现在为至,我已经累计投资1.8亿元。”

  宣碧华的阳光政策自然温暖了职工的心窝。他用**大诚心赢得了职工的信任,建立起相互之间的信任关系。因此,常州东风很快恢复了人气,恢复了生产,恢复了信誉,恢复了市场,为企业后来的发展打下了坚实的基础。因为有了这个前提,后来的职工代表大会几乎是全票通过了宣碧华的接管。为了更加稳妥期间,宣碧华采取了先托管再改制的慢性疗法。其结果是,在整个改制过程中没有一个人上访,职工相当满意,而宣碧华也因此获得了相当高的人气。这一切,都为常州东风后来的起飞作好了铺垫。

  甚至,常州东风的改制在常州市也产生了积极的影响,一度成为常州市国有企业改制的典范。2005年,常州市市委、市政府在总结国有企业改制的经验教训时,专门就常州东风农机集团有限公司改制转型进行了调查,在《不信东风唤不回》的一篇专题调研报告中,充分肯定了常州东风在改制中的人性化做法,给了宣碧华很高的评价。

第四幕:决战2008

  “全年生产手扶拖拉机12万台,轮式拖拉机3万台;产品出口20%以上;销售收入15亿元。”这是宣碧华为东风农机制定的2008年要实现的目标,而这一目标就用大红横幅悬挂在进入工厂大门的道路上。

  “目前,我们的主要矛盾不是3万台的目标能不能实现的问题,而是现有的生产能力能不能达到的问题。3万台的目标当然是依据对市场的分析判断,更为重要的是考虑到我们的生产能力。”

  “从2007年开始,我们已经进入了全面高速增长期。在这个阶段,我们并不把数量的增长作为****考量,而产品的质量、市场的稳定、企业的效益等方面才是我们的**终目标。所以,对于我们来说绝对是效益优于规模。”

  目前,在国家宏观政策趋紧的情况下,继续支持“三农”的发展成为我国经济发展的世外桃源。也许是基于对形势独到的判断,宣碧华对2008年目标的完成似乎胸有成竹。较为醒目的是轮拖增长7000台,而据他的意思这还是一个保守估计。

  宣碧华的基本判断是,2008年的轮拖市场将与2007年持平。那么,7000台的增量将从哪里来呢?宣碧华给出了三个“三分之一”的答案。第一,外销的渠道增加2000多台,相当于三分之一。第二,大拖市场增加2000多台,相当于又一个三分之一;第三,中拖增加2000多台,相当于再一个三分之一。

  三个“三分之一”有一个基本点,就是常州东风正处于改制后的成长期。就产品结构来讲,常州东风以中拖为主,大拖依然有很多空白市场。就产品的档次来讲,中拖在更加细化、个性化,以及区域化方面,仍有很多文章可做。尤其在区域化方面,随着常州东风品牌知名度的提升,在很多地区都很关注,得到了快速推广。2006年,常州东风在新疆市场从南疆打到北疆,销售网点从10多个发展到40多个,而且每一销售点的销量都在增长。从国内外市场结构看,外销始终是保守估计。据了解,常州东风2007年确定的目标是4000台,结果完成了4500台;2008年6500台,一月份的定单就有800台,二月份定单也满了,依照这样的趋势,估计肯定是保守的。

  看来,2008年又是常州东风继续发展的一年。从2003年到2008年,在短短5年时间里,宣碧华不仅让常州东风重新站了起来,而且发展成为农机行业的一面旗帜。如今的宣碧华是一个在杭州和常州拥有两个企业集团的民营企业家,他身上还有很多官衔:杭州市人大代表,江干区政协常委委员,常州市劳动模范,杭州市企业联合会、市企业家协会副会长,全国链传动标准化技术委员会副主任委员,中国机械通用零部件工业协会副会长、链传动分会会长。

  与当年创业时期相比,宣碧华显得轻松了许多。他常常想起创业20多年的事情。他忘不了母亲的教导,正是自强不息的精神使他走到了今天;他忘不了独创江湖时期的兄弟们,那些在困境中依然能与他同行的人;他忘不了那些“星期天工程师”们,在他事业发展初期给他加了一把油……

  他还默默地感谢了很多人:铸造厂的那些职工们,在困境中依然跟随他的朋友们,多年来患难与共的老部下们,还有一起打拼的员工和经销商们……

  “感谢你们,感谢你们的支持与信任。” 宣碧华说。

第五幕:铺就资本布局之路

  尽管常州东风的改制已经非常成功,尽管他如今已经是年拥有两个大型企业集团的企业家,尽管他头戴无数光环,但是,宣碧华并没有满足。他立刻着手的是他创业的**高境界——资本布局。到2010年前后,常州东风农机将首先上市。

  按照宣碧华的时间表,届时将有数百亿的资产趴在他的账上。那么,他旗下的产业将是一个什么样的结构呢?宣碧华现在要做的,就是为合理布局打好基础。为此,他形象地用“一、二、三、四、五”进行了描述。

  确立一个定位。把东风农机定位在全球化、专业化的国际企业集团。

  实现两个突破。一是国际经营能力的突破,由单一的国际定单转变为在国际市场上建立自己的网络,通过建立自己的国外公司,进入国际主流市场。2008年,将在欧洲和美国建立自己的销售公司,迈出第一步。二是资本运作的突破,东风农机打算在2010年前后进行上市,通过上市打造更大的平台。

  打造好三个平台。第一个是以拖拉机为主的主机平台,形成“一主两翼”的制造业格局,一主是拖拉机,两翼是机具和传动件;第二个是传动件平台,东华链条是全国**大的链条企业,2007年出口6000万美金,包括齿轮箱,由目前单一的链条品种发展成为传动系列产品平台;第三个是构建贸易平台,通过整合链条、拖拉机、手机三大销售网络资源,嫁接独立的服务产品。为此,拟2008年建立自己的物流公司。

  宣碧华举例为记者描述了他的构思。目前,他三大销售网络已经覆盖渗透到全国各个县城,像黑龙江有70个,新疆有40个,陕西有30个,现在都是单向服务,将来完全有可能是双向服务,大家共赢。我们也可能成立一个虚拟的贸易商行,通过这个网络卖各地**好的农副产品。这样,从点到线,从线到面,形成立体化发展。

  构建好四个体系。第一是产品系列化体系,拖拉机要做全、做精、做专。做全:把所有系列都开发出来;做精:大马力往上延伸,小拖要提高档次;做专:发展园艺型拖拉机。第二是建立国际国内的网络体系。第三是建立规范化的经营制度体系。第四是建立支撑企业发展的人力资源体系。

  达到五个提升。即:产品质量和档次的提升、效率的提升、效益的提升、企业凝聚力的提升和综合竞争力的提升。

  他确实是管理企业的一把好手。2005年,他提出企业发展中应当把握好的十个关系:即:市场与定单、质量与数量、效益与规模、团队与个人、人化与制度、短期与长远、快速与稳健、人才与装备、国际与国内。他认为,处理好企业发展中的十大关系,一定要把握好前者优于后者,前者与后者互相兼顾。实际上,就是一个眼前与长远的关系问题。比如,在处理定单与市场的矛盾关系中,做市场还是做定单是有矛盾的,做市场是非常重要的,但是,如何培育市场才是企业发展的关键问题。他说,他们在缅甸市场原来有3个经销商做手拖,很多年下来不过1000台。后来选了**好的一个,虽然一两年数量没大的增长,后来通过努力就开始慢慢增长,07年做到5000多台,今年可以达到7000多台。不仅仅是数量上的增长,更重要的是巩固了缅甸市场。

  一个产业布局远景规划立刻展现在了记者眼前。也许不会有人想到,当年一个“八角头”临时工,如今已经是三个企业集团的掌门人,手里握着几十亿的资产。坐在记者面前的宣碧华,露出了开心的微笑。

  这一刻,记者真正体会到了自强的真正含义。

走近宣碧华

  惊心动魄的故事讲到这里并没有结束,因为生活还在继续。然而,作为企业家以外的宣碧华是个什么样子?可能是大家更为关心的一个话题。于是,记者提了一个如何进行自我管理的问题。从他的回答中看出,在别人眼里已经是成功企业家的他与平常人并似乎没有太大区别。而实际上,他就是我们生活当中一个普通人,这也正是宣碧华的自我评价。

  “企业家我谈不上,做好我的企业就是我的**爱。在自己的健康方面,我也谈不上特别喜欢的锻炼项目,但我认为,作为健康的要素首先是心态要好。一个人健康与否,关键是能不能把自己的心态调整好。如何调整好自己的心态?我认为关键是要学会什么叫妥协?什么能做?什么不能做?什么是你的?什么是大家共有的?在员工与老板之间,老板要学会妥协;在市场竞争中,对竞争者也要学会妥协。只要心态好了,烦恼就会离开你,你的健康就能调节好。”

  “我的时间首先属于我自己,我自己也等于我的企业。一年中我有一半时间在常州东风,但是,十点半之前我不来上班,因为那段时间是属于自己的。我并不专注于具体事情,更多地是依靠于团队。东风也好,东华也好,我甚至连考评会、奖金分配都不参加。既然有总经理,有常务副总,那就是他们的职责。我是一个不太注重时间划分的人,工作、生活、学习、思考常常是混在一起的。但是,更多的时间可能会花在不断地探索、思考、学习方面,甚至把一件事情整明白往往要花去更多的时间,比方说,对前景的把握,对市场动态的了解,对内部管理的完善提升。”

  “我注重的形象是内在的形象,确切地说是形象加气质。我不会刻意去打造一种表面的形象。我认为形象的构成要素首先是诚信,你做的所有事情都要经得起逆思考,经得起别人搬过来,倒过去的评价,也能让自己心安理得。”

  宣碧华无疑是一个成功人士,在收获成功喜悦的时候,他始终没有忘记他肩上的一份社会责任。他常说,在他企业里就业的职工人数已经有6500人,那是6500个家庭的生活,更是6500个希望。在宣碧华30年的创业路上,他孜孜不倦的追求精神,赢得了他的同事和职工们的尊重。幸运的是,即使在他的事业处于低潮的时候,除了缺钱以外,他似乎什么都不缺。他身边的管理团队,不管在任何时候都不离不弃,没有一个人无缘无故离开。就是离开的,后来都成为他的伙伴,或是朋友。

  “让你的敌人都相信你”。这是李嘉诚先生在总结成功的秘诀时对诚信的诠释。宣碧华遵守的行为准则就是诚信,只要是他答应的事,明明吃亏都要做好。他喜欢正向博弈,特别会调节自己的欲望,因此,即使是惨烈的竞争,他也要努力营造一种多赢的生态。宣碧华给人的印象是:沉稳、务实、不空谈。他有一句名言:把官场比作父亲,把市场比作母亲,把社会比作兄弟姐妹。其中含义耐人寻味。

  在宣碧华的身上,你看不到那种霸气。无霸气才能成霸业,这也许就是宣碧华的成功留给人们的重要启迪。
HitsNum
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