市场倒逼主机企业、经销渠道共同构筑竞争优势

　　国四产品切换加快了我国中高端农机产品发展的步伐，推动了农机产业新一轮结构转型。国四主机产品换代升级，对于农机经销渠道来说，正面临与农机企业协同布局、创新发展的机遇期。

　　一、主机企业、经销渠道主动应对竞争风险

　　当前，随着国四产品批量上市，更需要流通渠道创新求变，切实发挥市场营销的桥头堡作用，既要高度警惕产品品质出现的“黑天鹅”事件，也要防范服务应对的“灰犀牛”事件，更要排除经销能力不足形成的“大白鲨”事件，着力打造高竞争力的渠道护城河，保持企业的稳步发展。头部企业、领先企业纷纷加强软硬件发展协同，体现产品的差异化优势，做好周致的服务准备，开展多批次、多维度、长周期国四产品系列转型培训，提高了自身的竞争力。多数企业切实提升企业宣传、推广力度，持续加强产品巡展、产品体验、田间展示活动，传递产品价值，满足用户需求。不断增强品牌意识，制定品牌发展战略，建立健全品牌管理体系，加大品牌资源投入，注重品牌维护，形成用户爱护，促进企业进一步提升价值链竞争的能力，有效缓解、化冲了部分竞争风险。

　　二、供销双方协同共同构筑竞争优势

　　市场竞争，渠道为王。近年来，伴随着农机产业的稳步发展，经销渠道建设步伐不断加快。当前我国拥有农机企业近万家、流通企业2万余家，已经形成完善的主机制造、零部件制造、产品销售和服务等运营体系，提高了国内自主性研发、生产和营销的发展能力，基本形成了通畅的供销体系。随着我国农机制造业产业链供应链水平、产业竞争力持续提升，产业体系不断健全，为农机渠道健康发展提供了源头活力。在渠道管理能力提升方面，头部农机企业、经销渠道持续升级营销模式，强化客户管理，开展行销动商，主动实施终端拦截，抓住用户需求机遇。同时，厂商协同实施渠道资源整合和能力建设，实施渠道网络升级，有力推动了供给链、生产端的协同。硬件方面，初步融入线上线下管理模式，持续加快专营店、品牌店、旗舰店发展步伐，推进渠道的分级管理。不断加大网上资源投入，形成线上线下协同发展格局。软件方面，建立健全管理流程、制度流程，开展动商行销模式，全面提升渠道工作效率和经营目标。企业普遍客户管理能力相应增强，不断提高了客户粘性。

　　从1-4月份农机市场运行态势看，部分区域国四主机产品遇到了同比40%左右的阶段性筑底式震荡下调。聚焦流通渠道看，玉米收近3600家经销商、水稻收3300余家经销商、小麦收近1600家经销商等多数都未能够实现盈利目标。农机行业本身就是微利行业，一些主机企业、经销渠道开始出现经营困难苗头。这种变化要求主机企业、经销渠道共同应对、密切合作，充分认识到这是步入高质量阶段必须突破的周期性门槛，既要看到未来的发展前景及机遇，又要研判当前面临的风险。做到需求从个性中找到共性，品质从苗头中发现倾向性，透过现象看本质，形成规律性的认识。切实把握宏观环境，研究具体微观现状，做到决策精准明晰，竞争策略具体可行。

　　三、精准应对体现主机企业差异化优势

　　涉浅滩者得鱼虾，入深水者得蛟龙。农机企业每个阶段都会面临不同的任务，适应市场竞争规律越充分，客户满足做的准备越多，就有希望获得相应的竞争优势。结合市场变化、经销商诉求、用户及自身需要，需要尽早确立自身定位和发展支撑，协同经销渠道共同提升发展能力和水平。

　　一是明确盈利定位。盈利是企业存在的基础,是可持续性发展的关键。只有盈利支撑，才能保证研发、制造、销售等环节价值链的持续投入与高效运转，做到不断向市场提供高性价比的产品。市场如战场，没有绝对的盟友,只有永恒的利益。尤其是在产业升级的关键时期，更要突出产品的盈利能力，及时弱化、退出便利较低的产品，形成赢利产品支撑的格局。农机企业面对经销渠道、终端用户，需要从产品品质、市场开拓、售后服务等方面夯实多方共赢基础，统筹考虑相互各方的利益诉求，增强竞争的凝聚力。

　　二是夯实两个支撑。主机企业作为供给方，要形成产品上市的初始竞争力，必须拿出差异化的高品质产品，做好产品和服务的双重支撑。产品上市一旦从事繁忙的作业，各企业间的产品优势、劣势会通过用户的口碑相传，再次形成新的产品位势。这就要求主机企业从产品设计、制造、验证、上市的整个过程中，要对标主要竞争对手和用户实际需求，本着精品的策略，全面消除产品痛点，确保每一台都是质量合格的产品，尽快形成产品主导的差异化竞争优势。产品制造与产品服务是不同的概念范畴，新产品上市面临诸多的服务诉求。农机企业、经销渠道要提前储备相应的备配件及应急周转车辆，实施广范围、多层级的服务培训，提升售后维修及应急故障处理能力。有实力的企业应实施售后服务对销售的全覆盖，对售后服务窗口设立“委屈奖”，度过上市初期的“窗口期”，形成服务保障促进销售的有利局面。

　　三是做好三个协同。本着收益共享、风险共担的原则，做好双方的资源有序高效利用，实现双方推广资源、金融支持和线上线下的协同。市场发生阶段性调整，农机企业要积极构筑旗舰店引领、品牌店布局、专营店扩张的网络覆盖能力。农机企业、经销商要开展淡季造势、旺季增量的准备，对潜在客户、意向客户开展高密度的专访及推介，提高用户的购买欲望。销售淡季，产品积压，会造成一定的资金周转困难。有实力的企业应通过引进金融合作伙伴、信用支持、贷款贴息等多种方式为经销商、用户提供融资支持，帮助解决资金不足的现实难题。农机企业应充分优化、运用原有的ERP、SCM和CRM等数字化资源，做好与数字化营销的对接。改变传统的线下业务方式，持续加大数字资源、能力投入，融入阿里系、百度系、头条系、腾讯系等数字化平台资源，整合互联网搜索、直播电商、社交、推广等生态资源及AI/AR/MR/VR技术，持续实现竞争优势的最大化。

　　四、发挥流通优势提升竞争能力

　　大企业有大企业的优势，中小企业有中小企业的亮点。流通渠道既要做好市场风险应对，又要实施压力式模式突破。只要措施得当、竞争有力，任何企业都会不断凝聚自身竞争优势，努力成为区域或细分赛道的领先者。

　　一是要坚持渠道强大统筹、精专应对。对于有实力的经销渠道，要充分结合企业渠道布局目标，围绕空白区域有没有、薄弱区域好不好、优势区域专不专、强势区域强不强的发展维度，围绕阶段性目标，实施区域内渠道的优化和整合，依据自身实力构筑一级二级网络协同、线上线下同步、厂商持续协同的渠道网络，不断提升区域覆盖面、市场占有率和绩效贡献度，形成既有做强做大、又有做精做专的阶梯发展局面。

　　二是切实提升团队管理、管控能力。加强营销队伍培训，不断提高数字化营销的基本技能和渠道管理能力。掌握产品基本的功能、性能，能够挖掘产品亮点，协同厂家不断消除产品痛点。做到“身入”又“心入”，看清需求“蚂蚁”、抓到增量“活鱼”。具备多维交叉分析，精准洞察行业发展趋势、主要竞争对手策略、潜力细分市场及用户核心需求等应对素养，抓住农业大户、家庭农场、专业合作社、重点客户等需求，全面满足线上线下协同管理的要求。有效提高团队执行能力，能够将农机企业、经销渠道的竞争需求，落实到市场策划、产品促销等竞争之中。

　　三是构筑渠道变革机制、协同推进。终端渠道成为企业提升销量、营造优势的主要载体。流通渠道加强终端建设，要依据市场规律、竞争特点，从经营目标、销售重点等方面进行适应性变革与自我修复，丰富竞争手段，形成渠道发展的内生机制。优选并与主机企业协同，做到赢利高的专营产品转变，由竞争力抢的行商模式转变，由重销量向重赢利转变，有效抵御、避免转型中销量下跌、管理弱化、经营亏损的营销风险，全面提升生存、发展能力。

　　四是重塑营销体系建设、重构优势。现实中，只有部分流通渠道建立了管理制度和流程。需要加速形成以销售为龙头，客户关系管理、产品改进建议、售后服务等铰链互动的营销体系机制，以农机企业、流通渠道整体资源和能力的体系优势应对竞争、实现发展。建立对标机制，提高自身市场探测、精准判断、精确销售的能力。加强制度支撑，持续优化管理、业务流程。由终端需求的被动管理向终端服务的主动管理转变，提高企业一线营销人员的精细管理能力，提高营销响应度。建立市场应变机制，形成产品销售、改进和服务的绿色通道，减少相应的经营风险。全面加强客户关系管理、增加客户粘性，不断扩大客户群体，形成浓厚的感知、互动氛围，切实提高自身品牌影响力和产品的倾向性。

　　五是加大线上资源投入、双向布局。积极融合主机企业、经销渠道线上线下资源共享，持续健全与企业数字化高度协同的营销体系。立足客户全生命周期价值经营、全景数据实时采集与安全共享、产品全生命周期价值体现趋势，加大数字化载体宣传、推广与应用技巧，赋能市场调研、产品研发、产品宣传、客户管理、销售通道、交易管理、售后服务，能够精准式线上接单、交易，多维度不断提高数字化营销能力，抓住线上线下协同带来的新一轮市场红利。

　　有远虑者无近忧。多种因素造成市场“急刹车”，致使部分主导产品出现断崖式下滑。未来一段时期内，农机企业、经销渠道双向选择是一种常态。不排除后期会有一些不适应市场竞争的农机企业、经销商转型或退出。只有自身做的越好，资源优化的越充沛、能力适应度越高，形成健全的营销体系和稳固的竞争力，才会在市场竞争中拥有更多的话语权。