常州东风：改制十年新节点

　　常州东风董事长宣碧华与总经理徐小林的办公室就隔一道墙，中间还开了一道门，在外人看来，如果把他们俩的办公室作为宣董事长一个人的办公室似乎更为合适。记者估计徐的办公室很可能是原来东风作为国企时领**者的小会议室或休息室。不过，推开门就能进双方的办公室，对于这家企业的董事长和总经理沟通起来倒是非常方便。

　　宣碧华的办公室显得非常逼仄，目测也就20多平米，不过这对于他来说已经够用了。办公桌也很小，跟一般单位普通工作人员用的桌子差不多大小。会客的黄皮沙发已经磨白了，一抬头，屋顶天花板上显现出两个较大的因漏雨遭汰渍的痕迹。如果你不是亲眼所见，你很难想象旗下企业产值达到四五十亿的“富豪”办公室简陋至此。

　　与生活俭朴极不匹配的是，宣碧华入主东风十年以来，公司取得了翻天覆地的变化。

东风的俭与奢

　　2013年，正是宣碧华入主常州东风10年的节点。销售收入尽管从十年前的1.8亿元上升到2013年的近24亿元，财务状况不可同日可语，但公司也没有搞什么庆典，一切显得平常而低调，一如过往。

　　跟十年之前记者到原来的国企东风农机一样，办公楼还是那座办公楼，“资深”的公司办公室主任张如君说建造新的办公楼估计还要两三年。公司改制十年了，公司软硬件已经发生了巨大变化，一幢幢新厂房拔地而起，唯独行政办公楼还没改。**近公司规划着将行政楼粉刷一遍，因为大部分办公室的墙壁石灰层已经驳落了，不然客人一来，怕是有损这家作为拖拉机领域“第一方阵”的农机企业形象――按数字计，东风农机已经是国内第三的大中拖企业了，仅居老字牌的中国一拖和另一龙头福田雷沃重工之后。如果仅从中拖这一细分领域来说，东风则是**多的企业――2013年产销量达到5.9万台。不过，这些对于从不追求形象工程和面子工程的宣碧华来说似乎并不是很在意。

　　如开头所述，宣碧华生活俭朴、办公室“寒酸”，可是你要认为他小气抠门，那你就大错特错了。宣在对老企业的改造方面，在对员工、合作伙伴和亲朋故旧出手都极为大方洒脱。

　　十年来，东风农机花在技改方面的钱已达6.6亿人民币，光2013年，为提高轮拖生产能力和水平，围绕应用数控设备、生产流水线，从加工、铸造到热处理、到涂装等环节加大投入，一年就做了1.7亿元的投入。2010年一举投入4000万上现代化的涂装线，使东风的涂装和产品外观达到国内**先进水平。2013年，根据上半年东风轮拖供不应求的形势，又启动了年产8万台轮拖的技改，东风当年的拖拉机**高月产也达到6600台。除了拖拉机，东风还在加大对包括全喂入和半喂入型水稻联合收割机的投入。

　　宣碧华告诉记者，2014年-2016年东风农机计划组织实施新一轮大投入技改，投入总资金预算10亿元，项目新增建筑面积14.6万平米，以解决好公司环保、消防、道路、绿化和整体产销的物流优化，主要建设项目有外贸轮拖装配车间、冲压焊接车间、拖拉机零部件多层仓库及地下停车场、收割机二期等项目以及研发试验检测设备、信息化软件等，达产后将形成年产轮拖10万台、收割机5000台、插秧机5000台及轮拖配套机具1.9万台的能力。“你现在参观的是我们的新厂房新设备新产品，再过三年老厂房将看不到了。”宣说。不过，为了保存一段公司的历史，宣碧华准备留下一两处老建筑作为公司发展的见证。

　　宣碧华对安全环保也特别重视，说这是历史欠账，早就该大力投入。据徐小林介绍，东风农机老厂的雨污分离改造项目差不多投入了3000多万，老厂区的道路、所有的管线全部翻新一遍，由于是分区域改造，花了差不多4年时间才全部到位。

　　此外，除了看不见的技改，东风一年在研发上投入也超过3%，近些年都达到6000多万元。2012年以来，东风农机引入了日本专家搞TPS(丰田生产方式)管理，随后还准备大手笔持续产品质量管理推进、升级信息化系统、引入第三方机构打造供应链体系。

　　东风的大方与“奢华”还体现在对经销商的态度上。

　　宣碧华认为，要把核心经销商当成产业链中系统的一环，其利益也要作为公司的利益来考虑。2013年因东北地区发生大涝，东风农机嫩江的一个经销商几十台拖拉机被淹了，损失比较大，宣碧华知道后非常上心，称经销商损失也是公司的损失，指示发了5万元慰问金，修复拖拉机的零部件也免费提供给经销商、并帮他修复好，这让经销商非常感动。“我们给他支持，适当降低他的损失，这是超出他预期的。从短期上讲，2013年我在他那的销售利润可能没有多少，但是我这个时候雪中送炭，着眼的是双方长远发展。2013年这位经销商实际上是赚钱的，这点损失也能承受，但是我们把他当成企业的一分子来考虑。”徐小林说。

渐进式多元化

　　外表看上去风轻云淡的宣碧华，现在更多精力是关注企业的长远发展战略。宣非常关注政策的变化，关注农机行业的竞争格局，进而提早采取措施规避经营风险。东风目前做的一项工作是完善产业链，包括横向和纵向两方面。

　　多年来，在产品方面，东风目标采取的是“一主两翼”战略，一主是拖拉机，两翼指各种农机具和中高端的齿轮、变速箱等关键部件。轮式拖拉机作为重点产品向“一大一新两头”发展，一大是向100马力以上大马力轮拖发展；一新是向升级换代产品G3系列轮拖发展。其次，大力发展现代化农机具，如收割机、插秧机、园艺工程用机具等。

　　近年来，在纵向产业链布局方面，东风农机还收购了原兴化齿轮厂，在齿轮与变速箱等关键部件方面进行纵向产业链打造，这是企业未来打造护城河的举措。放眼看，国际巨头约翰迪尔已在中国的天津已经建立了变速箱厂和发动机厂，国内龙头福田雷沃重工则有天津雷沃动力，并在2011年控股了在业内颇具名气的临工桥箱。此外，东风旗下还有东正机具公司、东配厂公司，专门生产旋耕机、割草机、小型装载机、防滑轮等出口配套机具。

　　在拖拉机进入国内第**方阵或曰进入中拖国内第**之后，2007年东风农机已经开始研发水稻收获机械。在借鉴国内其他成熟的技术平台的基础上，东风对收获机械技术进行了整合消化吸收与再创新，目前其水稻机已经包括半喂入和全喂入纵轴流机型，特别是半喂入水稻机技术已经趋于成熟。

　　与一些企业过于注重数量不同的是，在收获机械方面，东风采取非常稳健的发展策略。2013年东风收割机销了约400台，2014年目标也仅为800台，这个数字在很多人看来非常保守。徐小林对此解释是，一是产品质量要继续完善，二是收获机械对服务的要求很高。而目前东风收割机事业部的人力尚有限，一旦这两个基本要素达不到，将影响今后发展的步伐，并进而影响东风的品牌美誉度。

　　目前国内的收获机行业特别是东风进入的水稻收割机领域，已经有不少大品牌雄踞，如日本久保田、雷沃谷神、江苏沃得，还有2012年杀入农机行业的奇瑞重工也来势凶猛。针对记者东风进入这个收割机产品是不是有些晚，或者说错失了这个产业发展的机会的疑问，徐小林给予否定的回答。他说，进入一个行业终归是有早有晚，竞争始终存在，关键是能不能把这个产品不断进行创新、性能质量做得更好、更加受到用户欢迎。

　　东风高层在收割机领域并不急于复制拖拉机的成功路径。当前的水田机械，日本久保田暂时在中国还独领风骚。而东风的企业的风格就是低调，踏踏实实做事情，不太愿意说得多好。东风的做法是在2013年上半年先把半喂入的量大做大一点，把全喂入搞好一点。“我们不追求量，还是要打品牌，让用户产生信任感、用着放心，产生用户粘度，也实际考验着企业的心态，还要有实力支撑。我们不敢一下子量做得大太，要把质量做稳定了，产品改进要把他做到位，下一步才主要是上量，把装备整个生产能力提高上来。”徐小林说。

　　鉴于此，东风在收割机领域将凭质量和网络渠道优势取得优势。徐小林称，现在有些企业动不动一万多台，并没有明显的优势，只不过现在正好处于需求的旺盛期。徐还认为先入者品牌不见得很稳固，没有一成不变稳固的，如果迷信如此，则会犯形而上学的错误。“你说我们20-50马力中拖，现在市场份额比较高，我始终感觉到危机，20%的市场份额，这个能保住就不错了，要想扩大是很难的。我大拖就很有空间，不要多，我就做两三千台，做精品、做好的，在市场上可能占3%、5%。进入时间早晚不是**重要的，三五千的量对我们来说已有较好的规模，关键你是不是能做出更好的东西，产品在技术或品牌上追求一个什么位置。如果性能和可靠性上能和日韩产品差不多、价格能比它便宜，就不用担心了。”

组织扁平化释放机制红利

　　改制8年之际，东风的拖拉机已经进入国内的前三强之列，欣喜之余，宣碧华也注意到，原来改制的动力、红利利用得差不多了，随之感觉到整个活力不足，责权利的结合逐渐不适应企业发展，内部竞争力在下降，宣碧华就酝酿搞组织扁平化，进一步转换经营机制，使经营更有活力、决策更高效。2012年7月，公司进行了事业部制改革，一举成立了大拖、中拖、手拖、收割机、铸造等8个事业部。

　　组织扁平化的效果非常明显。一个明显的改观是，公司产品的改进和开发速度大大加快了。老的产品有事业部的人去弄，而腾出来的人手则进行新产品开发。徐小林打比方说，公司的力量等于是原来是在一块地方产生增长点，现在是在一大片地方产生增长点，事业部也在产生增长点，事业部在管老产品的改进，都有技术领军者在弄，剩下来搞新品研发的主要考虑长远，原来可能是全厂人在搞新品和几个重大项目的技术改进，现在可能是扩张一倍的项目。原来技术人才集聚在一起现在分散了，原来可能当配角的现在当主角了，多了很多主角。“你可想而知，可以干的事情就多了，创新力、技术改进的潜力得到了释放，效率也大大提高，因为管得细了，事业部管一块产品，有一帮人专门围着这个产品转。”一个明显的例子是，2013年，企业人员增加只有10%不到，但是公司的产量和销售增长了20%以上。“这不是效率嘛？对不对？”徐像是问记者。

　　徐小林认为，现在改成事业部制第一关键是放权，责权利相结合，然后就是让一大批有抱负的年富力强的干部有广阔的舞台。原来公司高管职位有一定的局限性，就那么多职位，事业部一搞就增加了一倍以上的高管层，公司不仅是给他职位，也给他权利、责任，利益也与之挂钩，这样就调动了一大批中间层人员的积极性。放权以后一个**大的特点是市场的反应速度和能力大大得到加强，过去公司产品在市场上出现什么问题、要有什么改进，要在工厂内部要绕一个大圈子，从销售信息反馈，到技术然后再到决策，到生产，再到质量部门，整个一个大循环，“有时很多问题转转就没有踪影了”，有的一个循环转出来时间很长，流程很长，事业部制以后实现小循环，原来在2000多人中间转的现在在200个人当中转，可能只要转过两三个人事情就解决了。“效率提高可想而知了。”

　　管理出效益，也在人性上得到彰显。2012年，东风农机集团利润2000万，而事业部利润9000万，宣碧华告诉记者，利润一块是事业部管理者们在采购成本、降低内部消耗自动节约出来的，还有一块是财务边际效应，由于生产效益提高，产出量很大，在原来的基础上产生了更多的效益。一向豪爽的宣碧华在原来的基础上把新增利润的30%拿出来给事业部奖励，部长给30%里的3个点，公司再给他3个点，一个事业部假如2013年节约1000万，部长就有60万的资金，年薪是不算了，所以直接跟自己的效益挂钩，剩下的27%由部长掌握。弄不好收入比作为“集团”总经理的徐小林都高。宣碧华认为，一个公司靠几个高管去管是不够的，屁股决定脑袋，工资也涨了，很多管理措施你要看正面的东西是否多于负面的。事业部领导该管的都管到位之后，产生出来的效益远远大于你分配给他的利益。他拿33%，公司还有67%，整个公司等于更多的效益就出来了。还能带动他们的主人翁意识与创造性，把长远发展结合起来，不论是物质上还是精神上，成就了一批“老板”――都在关心、考虑企业发展。企业效益提升也带动整个东风农机员工收入的提高，现在公司员工平均现金收入达到6万元，在常州市机械制造业名列前列。

追求有质量的增长

　　据了解，宣碧华从来不给徐小林团队定指标。即使遇到不好的年景时，宣也并不焦虑，笑看春花秋月，宠辱不惊。对于企业的发展规模和盈利，他更追求二者的平衡。

　　在金融危机之后，宣碧华曾有过认真的思索，外围经济形势不太好时候，判断自己企业是否健康，可从五个基本的方面来判断：第一是订单暂时的下降或者减少，要判断客户是在增加还是减少。如果客户在增加，订单暂时减少，没关系，说明是经济形势不好而带来了整个订单的需求下降。如果订单减少导致客户流失，那就是真的减少而不是假的减少，这是一方面。第二是订单减少跟同行业的上升和下降的水平是不是基本同步，如果公司订单减少，但整个行业下滑的幅度还要大，那么应该说也不危险，甚至于公司的市场份额还在增加，可能竞争力还在增强。反之如果公司订单减少大于整个行业减少的幅度，那说明公司有危险或竞争力在下降。第三是要关注企业骨干是不是稳定、人员有没有流失。如果人员不流失，骨干很稳定，则不用惊惶失措。第四就是现金流是否健康，如果资金流动比较缓滞，资金支付艰难，这就有问题。第五更关键的是经营团队特别是高管经营层心态平衡，如果心态不好，事情倒没有那么可怕，但自己把自己吓坏了，自己沉不住气，这样也会使企业带来不良的决定或不好的决策，或者说太冲动的一些做法也会给企业产生不良影响。

　　据徐小林介绍，东风经营层多数是自我加压，发展指标都是团队自己定，然后向宣老板汇报一下，宣也从没有觉得定少了的时候。“我们认同他非常有远见，对企业发展的判断、方向的把握非常到位。另外他非常注重发挥团队的作用，给予充分信任，在他手下没感觉到特别的压力。”徐还称，宣这个人非常注重遵循客观规律，更重打造长远竞争力，不急功近利，经常提醒徐小林们不要光追求数量，更要注重市场、竞争能力有没有提升，并经常提醒要在人才培养、管理进步、机制改善方面提升企业的软硬实力。

　　现在的徐小林，与东风改制之初的前三年心态上也越来越从容。企业改制初期的困难是生存的压力，实现扭亏为赢，使企业发展走上正轨。十年后的今天，企业产销已进入良性阶段，产品型谱也越来越多，规模和利润也上去了，现在面临的是转型升级的压力――随着跨国公司纷纷进入中国市场，国内国际市场都是全球化的，面临的竞争也都是国际级的。相形之下，国内企业的差距还比较大，在技术、品牌、人才、管理水平上都是全面的差距。

　　不过，徐小林并不惧竞争。他认为，本土企业在与外资竞争中也有一定优势，譬如东风农机在企业文化、凝聚力、人员稳定方面，还有作为老企业的积淀、资源积累、成本控制件方面优势也是明显的，关键是如何扬长避短、尽快把短腿补上去，但这需要时间。“洋品牌也有他的短腿，一些外资并购国内企业后至今发展不如意也说明了这一点。他要在国内短期内组建一支很有竞争力有战斗力的队伍也没那么简单，是不是？这方面国内企业有优势，我们要把短项弥补，加大在研发、产品升级、制造水平、质量水平提升方面的投入。”

　　十年来东风的成功经验，在徐小林看来**重要的一点是贴近市场。徐小林说，董事长宣碧华一直告诫他们要贴近市场，所以公司一切的投入、力气、内部各方面的完善，都是围绕市场和市场竞争进行。其次，东风发展比较稳健，这与宣碧华在这个方面把得比较正确息息相关。“我们管理层在企业发展过程中像划桨一样，有个快和慢的问题，即使你的能力足够大也不可以无限加速，我们要划一段稳一稳，方向一定要把握好。”

兄弟携手加速国际化

　　现在的东风农机，已经到了全面升级发展的阶段，而不是像过去单兵突进式的发展。改制初期，企业在开发产品方面不断加大力度，直至中拖在行业内达到领先地位。宣碧华认为，东风的特色是全球销售网络的扁平化走在前面，从农村包围城市直接到县城，不像过去从省一级级级批发下去，第二是公司的自制件能力比较强，能够保证公司产品的可靠性，而国内很多中小拖拉机品牌则是以拼装为主，制造能力有限，质量管控、交易成本限制了企业的发展。

　　放眼全球，浙江人把生意做到各个角落，宣碧华旗下的杭州东华则是链条领域的全球隐形冠**，有着很强的国际化基因。在宣碧华眼里，跟国际化就是摆在眼前的事。自入主东风以降，国际化就是宣碧华加强推进的着力点。在宣碧华的概念里，以前的国际化是成本哪里低就往哪里去，而现在是客户在哪里我的企业就应该在哪里，市场在哪里企业就在哪里，不管你在哪里装配、哪里供货、哪里仓储、哪里服务，这些都要到位，未来的常州东风就不是一个地方企业，而应有一个全球化的布局。

　　实际上东华链条早就已经在这么做。东华前两年已经收购了德国一家链条厂，控股了一家日本的链条厂，**近在美国也要办一个装配厂。宣碧华认为，东华作为一个零部件企业先去尝试，比主机要容易些，尝试完了里面一些共性的经验、渠道可以提供给常州东风来共享。在一个体系内，东风跟东华的管理层平常的交流较多，届时双方共享资源方面也更便利。东华在欧洲并购的链条厂有场地，在波兰也有工厂、有空地，东风自然而然地进入，在德国当地聘用技术人才进行一些欧化的升级改进。

　　宣碧华称，东风农机并不追求在国内数量上一定要前几名，企业还可以走出去，开拓国际市场，而现在企业的瓶颈还是产品的市场适应能力不够。东南亚还是日韩产品的天下，对于国内企业来说还是一处蓝海。

　　有时候不得不佩服企业当家人的远见。入主东风后不到两年的2005年6月10日召开的一次公司高层行政办公扩大会议上，宣碧华就提出根治国有企业的陋习，朝着用人性化、职业化、专业化的标准来达到市场化、国际化、规范化，要用国际视野来定位东风农机。徐小林则称，现在的国内市场也在国际化，企业的竞争对手都是国际知名大企业、跨国公司，如果不用国际化的视野来找差距、找落后，前面打下的基础也会白费，后面更好的机遇将难以抓住。

　　目前宣碧华更多关注于企业国际化进程中的事务，如并购、海外管理亲自出马。现在的东华旗下已经有800个外国员工，包括200多名日本人和600多名欧洲人。国际化自2009年开始，已经走了4年，后面东风接上去就比较容易了，至少我跟老外接触、共事已经有一定的经验。东风也在德国成立了子公司，现在主要是承担欧洲市场销售和一些产品开发的职能、引入欧洲的技术提高产品适应市场水平。在2013年到汉诺威农机展上，本刊记者看到，东风农机的参会人员是清一色的外国面孔，国际化已经走在国内企业的前面。

　　下一个八年要实现世界农机第一方阵的目标，宣碧华认为难度**大的还是人员的整体素质跟国际接轨，而职业素养、技能素养、员工收入都要提升。目前我国出口到发达国家的产品，还谈不上是主流产品，也没有进入主流市场，将来东风的产品性能质量要能够跟欧美日本产品抗衡，可能质量稍差点但性价比更高一点，品牌真正得到认可、进入主流市场。

以人为本实现可持续发展

　　在许多人看来，东风农机的成长归结为一个**核心的要素：就是老板真正把人(职工)当人。这也是尤其值得其他企业学习的地方。

　　当年入主东风之初，宣碧华只带了一个司机，连财务人员都没带来一个，这对很多企业特别是私营企业主来说不可思议。放权与收权如何平衡，在宣碧华这里好像显得都不是问题，轻松有度。

　　学农业机械的徐小林毕业于镇江农机学院，这是国内农机行业的人才的摇篮之一。东风的成功，与宣遴选的这位执行团队的班长不无关系。徐为人低调谦和，深为宣所赏识，2003年宣碧华刚接手东风的危难之际奉宣之邀来到企业，一路伴随了东风农机的新生与发展。

　　十年来，常州东风的核心骨干员工保持了几乎为零的流失率。在研发和销售领域，一直是我国农机行业人员非常稀缺的一块，因此也是同行企业挖角严重、员工流动频繁的岗位。近几年，由于行业的内生增长和其他领域企业的进入，这种现象表现更甚，也带动了农机行业人力资源价格的“虚高”。听说前几年也有几位员工到了东风的同城兄弟常发农装去，但**后又吃了回头草。东风也以海纳百川的胸怀再次接纳了他们。

　　在宣碧华的理念中，员工是珍贵的资源而不是负资产，特别是像东风农机这样由国企蜕变过来的企业，“员工更是国企留给民企的人力资源红利”。十年前刚接手东风时，宣碧华答应员工一个不下岗，包括当时900多名正式工和500多名临时工。2010年，宣碧华提早预见到劳务派遣制不容于时代、不适应发展，一举将当时的劳务派遣工全部转正为公司合同制员工，全部享受公司的五险一金。在员工中引起震动。

　　这可决不是动动嘴皮说说而已的事。光五险一金这一块，公司的2200多名员工一年就要多出天价数字。不过宣碧华认为划算。他告诉记者，一是可以提前倒逼企业管理正规化、提前适应成本压力。有些没有进行这块改革的企业，随着未来法制健全，将来哪天国家强行让你交，一下子可能适应不了。二是提升了员工的归属感，增强了他们的主人翁意识。

　　实际上，前面提到的成立事业部制，一个重要方面也就在于体现员工的价值。马斯洛五层次理论中，把价值体现放在人的**高层面。而价值体现了，员工自然会把自己的发展跟企业发展结合起来。公司趁这个机会，起用了一批45岁左右的人，而这批人又会启用一批30多岁的部下。这样为企业搭建起合理的人才梯队。宣碧华认为，这两年公司效益不错、收入增长，后面两三年是引进人才的关键期，将会在结合市场产品开发方面做得更好。

　　东风农机的高管团队都非巧言令色之辈，务实低调，总经理徐小林、常务副总陈伯伟、副总经理许国明等高管，看上去都和宣碧华一样，显得很谦和有礼，说话不疾不徐。除了副总经理许国明作为营销专家经常在媒体上发表专家文章之外，你很少看到他们夸夸其谈，用宣碧华的话说就是“不搞语言腐败”。给人这样感觉的人，又如何保持很强的执行力呢？宣碧华认为，每个人都是有思想的，一项措施出台首先他要理解，理解和认识如果不到位，执行起来就是假的、不到位的，如果认识到位了，会创造性地去执行。东风追求的不是靠命令式的，要靠认同理解，事后会做得比你想象的更好，因为他会注入自己的创造力。徐小林认为，有些企业员工以领导满意为衡量标准，而东风是以认识到位、做到位为目的，这样可能会慢些，但是后面的结果可能会超出你原来的预期，而且还有持续性，等到你没有这种压力了，很有延续性和惯性，不会换一个领导或有事就停下来，跟从自己的真实认识和感受。“宣总让我们要从人的本原去理解，要从人的本性去进行指挥、发挥。”

　　在宣碧华看来，员工流失率低一是薪酬、二是企业文化的保障。在东风，领**者力求在内部创造公平、公正、和谐的氛围，每个人都能感觉到自我的平台，没有感觉到都要弄一个职位当当才算风光的，更多地崇尚专业化、职业化，在某一个专业上岗位上有所建树了你照样会受到尊重、照样会受到很好的回报，不一定非要追求一官半职。而国内很多企业员工的价值体现都是靠职位来衡量的。这方面，东风构建了多元化的上升通道，特别是对于技术人员的晋升方面，搞技术在专业上去论，主管工程师、主任工程师，也享受中管待遇，收入也是根据他的专业贡献来衡量的，可以不受职位的限制。对于技工，东风则有高级技师、首席技师，虽然这些人在操作岗位，也同样可以模拟享受中管待遇。这样一来，搞专业的、搞技术的不用去惦记自己的报酬，导致人心不会浮动，算得上是一种很好的评价机制。

　　宣碧华对记者说，作为老板要想通，不把企业纯看作个人的企业，而是三个利益能统筹兼顾，然后企业愿景目标能够与员工的成长价值体现、跟员工收入也能同步。从人性方面考虑，宣碧华非常重视收入分配在保障团队稳定方面的作用。他分析，企业有三个圈的利益：员工之间的利益圈、管理团队跟投资方的利益圈、企业本身可持续发展的利益圈，需要保障三个利益圈的平衡，企业才能发展持久。“这一代人不能不顾企业的长远发展把利益都吃空了，三个利益圈的重合度在百分之六七十是**佳的，百分之百是假的，小于30%就会引起一系列问题。只有保持多赢，企业才有赢利能力和造血功能，不断进行积累投入产品开发、技术研发、管理提升、人员培养，这样企业才能可持续发展。”