沃得重工：梦想要用稳健行动来支撑

　　“中国工程机械市场的洗牌大幕才刚刚掀起，这场市场寒冬会比大家想得更加严峻”，沃得重工（中国）有限公司（以下简称沃得重工）营销公司总经理钟斌对行业形势并不乐观，“一些规模实力还不错的企业也有出局的危险，但是根据我们的判断，沃得重工一定能够存活下去。”

　　缘何会有这样的判断？并对企业有如此的信心？在钟斌看来，沃得重工以及所属于的江苏沃得机电集团有限公司（以下简称沃得集团）所拥有的优势是其他企业无法比拟的，而且这种优势在短时间内不可能被复制。

　　互惠互助的集团效应

　　装备制造业是一个特殊行业，具体到每一个子行业，其产品、技术、市场特点各不相同；但是如果求本溯源，原材料、配套体系、制造工艺等问题却又有着众多相似之处。从不同的观点出发，可能形成两种不同的企业定位。

　　沃得集团所选择的定位正是基于后者。打开沃得集团的官网主页，可以看到企业的愿景是“致力于打造中国南方**大机械制造生产基地”。从沃得重工现有的组织结构来看，其骨干企业所涉及的业务为工程机械、农业机械、锻压机械、园林机械及汽车零部件等领域。

　　2012年，沃得集团的营业收入为136亿元，沃得重工的营业收入占比为百分之十几。“如此看来，沃得重工并不是沃得集团旗下**有实力的企业，但是集团对这一业务非常重视，集团董事长王伟耀亲自兼任沃得重工的董事长，而且，凡是他没有出差的时候，90%都会在沃得重工办公。”

　　装备制造业实际上在很多领域是相通的，沃得集团各子公司之间的业务联系非常密切。比如，沃得重工装载机的驾驶室就是由沃得农机制造的，部分能够自制的油缸等配套件产品则由集团其他企业进行提供。这种业务联系是相互的，近年来沃得农机发展迅猛，企业规模一度位居全国第二位，在沃得农机忙不过来但工程机械处于淡季时，沃得重工会承担一部分农机的生产任务。

　　正是通过这样的集团内部调节，沃得集团充分发挥了自己在装备制造业方面的产业优势，利用技术整合及产能互补的方式，灵活协调各子公司之间的业务联系，从而使得企业更适应市场的变化。

沃得重工营销公司总经理钟斌

成本控制的奥秘

　　近年来，沃得重工的产品销量一直并不算**大，“起码不在第**梯队”，钟斌这样说。不过，就是这样一个不在第**梯队的企业，却引得许多销售规模在沃得重工之前的企业竞相来参观和学习“以前很少有工程机械企业来沃得重工参观，近两年多了起来，特别是装载机企业，有不少企业的领导来参观过。他们也想探寻沃得重工生存和发展的奥秘，其实**吸引他们注意的一点，便是沃得重工对成本的控制。”

　　从行业的普遍特点来看，前些年，装载机企业的盈亏平衡点在7000台左右，随着生产技术和成本控制水平的提升，有的企业可以将盈亏平衡点控制在4、5000台左右。但是，对于沃得重工来讲，其盈亏平衡点要远低于这个数据。

　　钟斌说，沃得重工在固定资产上的投资力度非常大，但是相较于其他企业上马一条生产线动辄十几亿的投资规模，沃得只需要几亿元就可以完成。乍一听以为这是完不成的任务，但是稍微算下账就可以理解了——在投资过程中，沃得集团自身就提供大量的建设及使用设备。

　　在厂房搭建过程中，沃得重工所采购的桥式起重机、机床等生产资料有相当一部分来自于沃得集团的其它子公司。由于是集团内部采购，采购方便且成本低廉，这种优势是其他企业所无法比拟的。

　　但是，在关键的生产设备方面，沃得重工仍然坚持高标准采购，加工中心、焊接机器人等设备在沃得重工的应用十分普遍。钟斌说，这叫把钱花在刀刃上。

控制风险有奇招

　　“做沃得的代理商，往往有一种吃不饱的感觉”，钟斌说，“比如，有的代理商根据市场反馈，向沃得重工报目标的时候说可以达到600台，但是我们只给他400台。”这是否意味着沃得重工产能不足呢？钟斌说，对于沃得重工来讲，产能不是问题，如果产能完全释放，装载机产能可以达到20000台，挖掘机产能可以达到15000台。

　　那么为何要采取饥饿营销的销售政策呢？钟斌说，这其中的道理很简单——为了控制市场风险。钟斌说，目前行业风险巨大，主机制造商和代理商虽然希望能够把市场做大，但是风险也会随之加大。饥饿营销的方式会迫使代理商在销售产品时尽可能寻找优质客户。

　　沃得重工自身的市场开拓思路也是坚持稳扎稳打，不盲目追求产品的销量与市场占有率。对代理商的态度也是如此，特别是在市场形势并不好的2013年，沃得重工没有给代理商制定销售目标。沃得重工不鼓励代理商盲目追求市场销量，他们提出，代理商可以进行适度的促销，但是不能采用零首付和低首付的销售手段。

　　沃得重工与代理商的关系十分密切。在市场形势不好的当下，沃得重工对代理商提出的首要要求是要活下去。钟斌说，沃得重工与代理商是商业合作伙伴关系，唇亡齿寒。只有双方共度难关，彼此的合作才能更长久，双方企业的未来发展才更有未来。

沃得重工办公大楼