吉峰农机：“苏宁式扩张”过坎

　　2012年的春天，对于吉峰农机来说格外寒冷。

　　正在吉峰农机踌躇满志地挑战新的高度的时候，坏消息不期而至——吉峰农机于2012年3月1日获中国证监会发审委告知：公司申请非公开发行公司债未获中国证监会发审委审核通过。消息一出，舆论哗然。

　　这些年，吉峰农机“胃口”越来越大，“触角”越来越长。但这次发债失败，多少还是有些出人意料。公司债向来通过率很高，根据证监会披露的信息，近一年来只有包括吉峰农机在内的6家公司被否，除吉峰农机外，主要原因集中在公司的偿债能力上。而吉峰农机多年来保持业绩的快速增长，并不存在偿债能力的担忧，那究竟为何发债被否呢？

　　3月26日，吉峰农机收到了来自证监会的“原因说明”，原来创业板发审委在审核中关注到，吉峰农机在报告期内存在重庆吉峰农机及其董事总经理赖寒犯单位行贿罪，吉林金桥公司负责人刘波涉嫌对单位行贿罪等情形，无法判断公司内部控制制度的完整性、合理性、有效性。发债审批那天，发审委以投票的方式进行表决，吉峰农机发债同意票数未超过3票，发债申请被否。

　　在10多年的发展轨迹中，这家农机流通企业所爆发出来的巨大创造力以及高成长性一度令人惊叹，然而，所谓“月满则亏”。在快速发展的同时，吉峰农机内部的管理体系却没有完全跟上发展步伐。发债失败便是“行贿门”这一石激起的后浪，当日，吉峰农机股票大跌，成交量也急剧放大，机构投资者集体出逃。

　　疯狂扩张

　　三年前，吉峰农机登陆创业板，市值一度高达80亿元，吉峰农机的很多持股员工在修农机的田地里得到了自己成为千万富翁的消息。

　　在吉峰农机登陆资本市场第21天，吉峰农机收盘报于89.88元，作为创业板首批28家上市公司之一，与17.75元的发行价相比，一个月内涨幅400%，成为市场关注的焦点。被人封为“创业板第一牛股”。

　　投资者对吉峰农机的狂热追捧，源于其独创的连锁经营模式。那时，“小、散、乱”的农机流通领域哀鸿遍野，苦不堪言，吉峰农机通过兼并重组，用连锁经营的模式把“悲剧”变成了自己的“喜剧”。

　　王新明，吉峰农机连锁股份有限公司董事长。正是他带领着吉峰农机由**初的10余人发展到国内农机流通行业**家上市企业。也是他率先探索出农机连锁经营模式的新路子，于2005年在公司确定连锁经营模式。

　　在资本的助力下，过去几年，吉峰农机激流勇进，在全国大规模扩张。10年来，吉峰农机从当初只有百万资金，几个营业网点，十余名员工的小企业，发展成为资产总额达35亿元，销售服务网点达2000余家的全国**大的农机流通企业，并建立了遍布全国的连锁销售网络。

　　但辉煌，常常是与风险相生相伴的。发债前就有投资者对吉峰农机的发展有了些许的怀疑：主营业务虽然增长空间巨大，但是利润少的可怜，新增业务前景光明，但是距离规模化实施还有一段距离，效果有限。不稳健的现金流，让吉峰农机掏不出来大把的钞票铺路。然而，企业可以在一定时间或相当长时间内没有利润，但不可能一分一秒没有现金流。

　　4月25日，吉峰农机公布的年报亦在某种程度上验证了以上的猜测。其2011年年报显示，吉峰农机的营业收入增加了40%,利润却减少了20%。负债增加了50%，资产负债率达到74.69%。

　　此外年报还显示，公司已建立起并拥有203家直营店、2413家县乡经销服务网络，而2010年这两个数字分别为160家、1406家，一年之内，扩张速度分别高达26.88%和71.62%。发债失败以后，有媒体批评吉峰农机：上市后“一直热衷于快速的复制、扩张”。

　　王新明从来都乐意听取反对的声音，每每看到关于吉峰农机的负面报道，他从不避而远之，而是耐心阅读报道，并把报道中指出的问题在公司例会上提出来和高管讨论。

　　事实上，王新明也是一个不错的受访人，有问必答，不矫饰，不回避。

　　“发债被否，其实是高管出事的后续影响，这件事确实影响了我们的声誉”，王新明并没有推脱责任，而更愿意去反思其中暴露出来的问题。“行贿事件对我们**大的触动是，加强内控管理。但现在的吉峰农机不愿慢一拍。因为相对于如此广阔的市场，我们做的还很少很少。”王新明说。

　　不管外界如何揣测，吉峰农机的扩张依然在继续。“我们现在主要把每个省都布局一些点，并把他们当做桥头堡，进行由点到面的扩张，在并购的行进中，高负债是我们不得不作出的牺牲，但我们相信，苦日子总有到头的那天。”王新明坦言。

　　尽管有如此扩张的雄心，王新明对于财富并没有过分的欲望。

　　“吉峰农机老板王新明，自制力强，颇为节约。他有辆公司名下的车，但上下班费用却自己出。平常请属下吃饭，说好自掏腰包的决不让公司出。在创业初期，尽管有上千万身家，却骑着自行车一个多小时去公司上班。”《农机质量与监督》杂志执行主编朱礼好在自己的微博上这样评价王新明。

　　连锁模式

　　有一个真实故事，曾经有一位农民花了全部家当从成都买了一台大型农机，农忙时节突然坏了，他非常着急，因为农忙只有一个月，如果机器不能在**短时间内修好，过了农忙，十几万的机器就分文不值。于是他紧急要求经销商派技术人员前去维修。那个农民所在的地方特别荒远，吉峰的技术员往返花了三天时间赶路，却只用了五分钟就把农机的故障解除了。

　　这个故事很清晰地讲述了农机流通企业存在的价值，它与农民直接对接，它的完备与否直接影响着农民的收入，农业的效率。然而这个行业也是出了名的苦生意——行业毛利率只有4%左右。

　　王新明生于川东农村，读过农机校，长期在农机系统工作，出于对农机流通行业有着特殊的感情，他投入到了这个“草根知识密集型和基层辛苦密集型”的生意里。“那时候日子太苦了，我们没钱，办公楼是一个两层的旧房，周围都是废品收购站，没有网络，传个文件都要跑到附近的网吧。”吉峰农机的一个老员工这样回忆当年的苦日子。

　　那时，国有农机流通体系土崩瓦解，农机行业陷入谷底。一大批非规范、背景特殊的“三无一有企业”(无规范经营场地、无合格销售服务人员、无必要经营资金，有特殊背景)应运而生，恶性竞争严重，扰乱了农机流通市场。“农民买了农机也没有售后服务，很多不法厂商漫天要价，做一次性买卖，农机流通成了名符其实的又黑又臭的行业”。

　　就在那个人人都谈“农机”色变的时期，王新明却执意要改变这一切。他要建立一个农机流通企业，并把它发展成为全国性龙头企业，从而彻底改变这个行业的局面。

　　企业成立后，摆在他面前的是规模、服务、资金、管理，四难题并流。在之后的10年里，王新明历尽艰险，甚至差点搭上自己的全部身家，但他的坚韧和应对危机的魄力却是很多人没有预料到的。又有谁能忍受一个毛利率只有4%的行业的折磨？

　　按照传统的农机销售模式，农机的维修基本上要靠农机生产厂家来保证，所以农机流通领域一直存在着“重销售、轻服务”的特点，农民的意见很大，有很多的农机因为无法及时维修成了废铁。

　　因此作为一个农机流通企业，**核心的资产就是零配件库，以一般小农机流通企业的实力，建立自己的零件库是不可能的。然而仅仅依靠利润微薄的流通企业自身力量，无法支撑以农机维修为基础内容的农机技术服务体系。

　　王新明试图以“大流通”来解决上述问题，而“大流通”的前提就是大企业，即通过一系列的并购整合让企业从小黄鱼变成大鲸鲨。

　　他带领团队，在整合行业内资源的前提下，把“合并同类项”这道数学题做得不亦乐乎，在并购案例中不乏以小并大的案例。“竞争是一条危险的窄路，行业里的人也都受够了这个圈子里的恶性竞争。在中国并购主要是合并同类项，不要如西方把文化障碍考虑得太复杂，在这个圈子里大家所面对的问题也都是相似的，所以当你把利好讲明白，把合并后的优势摆出来，并购并没有想象中的那么难。”王新明说。

　　但是在2005年以前，王新明从没想过自己能够以连锁的模式经营农机。当时资金捉襟见肘，想成为一个全国性的连锁企业几无可能，那时吉峰农机的覆盖面也仅仅局限于四川省。

　　在我国，南北东西季候差异大，农业的季节性差异也很大，北方的农忙恰是南方的农闲，南方的农忙恰是北方的农闲，这种季节性差异让行业内资源存在时间差，如果能够充分利用这种季节差异，有效地调配资源，将产生极大的经济效益。一个北方的农机经销商曾经这样告诉王新明：“农忙的时候，人再多都觉得不够用，农闲的时候人再少都是多。”

　　王新明想，如果像苏宁一样在全国范围铺建连锁店，统一采购、统一配送、统一核算、统一经营标准、统一人才培训，这样不仅可以大大降低企业的运营成本，另一方面也可以在全国范围内优化农机服务人才的资源配置——南方农忙时节北方资源南下，北方农忙时节南方资源北上。

　　2006年吉峰农机开始正式实施直营店连锁模式，经常会碰到没钱收购的情况，“有时给上游企业打货款,甚至还要从我夫人经营的公司那边拿钱过来补贴。那是**难熬的一段时间,如果不是对农机行业有清楚的认识,肯定不会坚持这么久。”王新明感慨。

　　在连锁模式下，吉峰农机的合作方更像一个投资者，和加盟店不一样，只要求合作方入股一小部分，而吉峰农机入股一大半。加盟模式相对于直营模式是对资金的渴求比较少的一种做法，但吉峰农机坚持不做加盟店，这样做的目的就是为了不让连锁走样。王新明说：“连锁能不能成功，不仅是规范化标准化的问题，关键还在于人心。在王新明看来，做直营店或者联营店其利益关系和自己关系更密切，你自然就会更用心。”

　　随着连锁模式的发展，吉峰农机的覆盖面也从西南向全国辐射。

　　按照王新明的设想，当流通达到一定规模以后，就可以在一定程度上避免你死我活的恶性杀价竞争，从而提高利润空间。然而吉峰农机的销售利润却一直在随着企业的高速扩张而大幅下降。问题又出在了哪儿呢？

　　政策隐忧

　　农机购置补贴政策是利国利民的好政策，也催生了一批农机流通企业迅速做大做强，但在农机流通行业，由于垫资过重，农机购置补贴政策对农机流通企业盈利的束缚也与生俱来。

　　近年来，随着农机购置补贴资金规模逐年递增，因补贴资金结算造成的企业垫资负担越来越重，垫资周期越来越长，严重影响农机企业尤其是流通企业的资金营运效率，相当一部分生产与流通企业本已十分脆弱的资金链频频告急，陷入近乎崩盘的境地。高负债率和资金流动性减弱导致的单店利润下滑正是吉峰农机饱受诟病的两大主因。

　　查阅吉峰农机年报可以看出，在应收账款一栏中，2011年度公司应收账款约为8亿元人民币，占本期总资产比例的22.56%。而在上一年度，应收账款则约为5.9亿元，占当期资产比例的23.21%。相较2010年，吉峰农机去年的应收账款增长了36.46%。

　　以家电连锁业的代表企业苏宁为例，2010年应收帐款周转率为104次，而吉峰农机仅为10.3次，仅为苏宁的十分之一。“补贴资金结算造成企业垫付越来越重，严重影响了农机企业特别是流通企业的资金营运效率。许多企业几乎已陷入崩盘的境地。”王新明如是陈述了他对农机流通企业资金现状的判断。“这就好比让一个人潜水，我能潜水45秒，你让我坚持50秒，我能坚持，你让我憋一分钟，我就死了。”

　　在农机流通企业的收入中，农机补贴占据了不小的比重，然而，在当前的农机补贴政策下，这份数目可观的补贴想拿到手里，却并不容易，一层一层的审核和表格让补贴的申请之路显得冗长而复杂。按照农机补贴相关规定，走完所有的申请流程需要将近一月的时间，而在实际操作过程中，因为种种原因，补贴从申请到拿到手里至少要半年的时间，长达一年的也并不鲜见。

　　有知情人士坦言，尽管扩张带来的种种内控风险是导致吉峰农机“行贿门”发生的主要原因，但补贴政策的漏洞在一定程度上也是吉峰农机高管“触礁”的温床。事实上各司其职式的管理脱节也为此次吉峰农机子公司的的案发埋下了隐患，农机产业链看似环环相扣，环扣中的空白则是灰色空间滋生的土壤。

　　世界上主要发达国家农机行业的迅速发展都离不开相关扶植政策的推动，实际上，正是这些补贴推动了各国农业机械产业的发展。可以说，中国农业机械产业走政府扶植之路是必需的。

　　问题的关键在于，补贴之路怎么走？

　　在中国农机流通协会组织的一次会议上，王新明提议建立区域性农机补贴普惠制试点，试点农机购买者全额购机。这种补贴方式是将补贴资金直接通过银行账户划拨给农机购买者，这样可以从根本上减轻农机企业的垫资压力。

　　假如一台农机售价10万元，补贴额为30%，采用差额购机的话，农民只需付款7万元就可买到，剩下的就由农机经销公司先垫付。经过审查确认后，再由财政部门把垫付的钱汇入农机经销公司。而采用全额购机，则需要农民拿出10万元，之后凭借购机证明申请，待审查确认后，财政部门直接把3万元汇入农民的账户。今年这种“全额购机、直补农民”的政策在广西等省市开始试点，全额购机政策的施行让很多行走在死亡边缘的农机流通企业看到了生的希望。

　　但万事皆两面，全额购机的影响也并非全是利好，因为当农机经销企业承受的少了，需要农民先垫付的却多了，如此一来必然会抑制一部分的需求，农机流通企业的销售额势必会受到影响。对此，王新明却认为是好事：“过去的差额补贴政策刺激了消费需求的井喷式增长，这种增长掩盖了企业的各种瑕疵，要理性地对待市场、理性地对待同业、理性地对待自己。”

　　渴望与梦想

　　王新明喜欢吃芥末，那强烈的刺激迅速从鼻子冲到大脑，从眼眶游走后从耳朵释放，他享受那种醍醐灌顶的感觉。

　　当初从利润丰厚的医药行业退出，来到农机流通行业，抱着必胜的信念求生存。当时的痛苦和决心大概只有王新明自己知道。

　　改变似乎就在那一刹那发生，“偏执”终有所报。然而在业务一路飘红后，难题也纷至沓来。在所有可能摧毁吉峰农机的各种障碍，如资金、人才、补贴等之中，**意想不到的难题却是**能为人预见到的一个：创新。吉峰农机走的是别人没有走过的路，没去过的地方，没有什么可模仿，没有什么能复制，唯有创新。

　　事实上，在形势不景气的2011年，中国对农业机械的扶持就已经紧锣密鼓地进行。作为农机流通企业，吉峰农机的盈利主要依靠销售收入，业务模式非常单一，数据增长显露疲态。尽管年报中有业务结构优化方面的内容，但在从传统农机领域向外延伸的过程中，做好载货汽车、工程机械等非补贴类业务也绝非容易的事情。

　　当下要想的是如何渡过眼前的难关。“吉峰农机在过坎，一道坎，一次磨练，稍有不慎，就会滑入低谷。死去的都是在低谷中死去，走出低谷需要突破。生的辉煌也都是从低谷中走来。”王新明说，“吉峰农机过去靠的就是创新和与众不同，站在今天的起点上，吉峰农机要做的仍然是：与众不同。”

　　形势并不有利，他们必须面对两个挑战，其一：要将农机销售服务进行到底，为购机者提供更全面的服务，一方面可以拓展业务范围，另一方面也可以利用服务业的利润提高整体盈利水平。其二：提高地域拓展的量和质，由点到面，由表及里，建立起真正规范管理的连锁企业。第一个挑战迫使吉峰农机越来越像一家服务型的公司。他们必须在服务上、技术上不断突破自己。第二个挑战则说明了吉峰农机加强内控管理的重要性。面对全国数量众多的中小型农机流通企业，吉峰农机的管理环境比想象中的还要复杂。

　　2010年，吉峰农机提出“二次创业”，其背后不单单是业务发展方式的转变，而是理念的创新。针对二次创业，接下来王新明的目标是横向把吉峰农机继续做成全国**大的农机流通企业，纵向则是围绕农机流通把整个产业链全部拉深。而这两个目标实际又是互相作用的。

　　在吉峰农机的计划中，提升服务能力无疑成为了重中之重。王新明希望改变某些传统做法，建立更加规范的服务体系，依靠体系的力量维护农机流通。他发现，如果拿出服务网络、价格、零配件、主机，吉峰农机每个单项都很不错，但是盘子越大，整合也就越困难。他的任务是，如何培养一个整体的、深度的系统，集成农机服务能力。

　　这个模式有个前提，就是从哪里可以找到资金，发债显然是个不错的选择。这便有了后来的新闻。然而就在发行3.6亿元公司债刚刚遭否之后，吉峰农机3月5日通过《关于申请银行综合授信业务的议案》，向招商银行、建设银行以及光大银行等合计申请一年期综合授信6.6亿元。

　　2011年，虽然吉峰农机的主营业务农业机械只增长了10%，但工程机械成为各项业务的黑马，财报显示，2011年其工程机械业务营业收入较上年增长343.97%，占了营业收入总额的22.75%。失之东隅，收之桑榆，这个数字让王新明对吉峰农机的未来更有信心。

　　也许，对于吉峰农机来说，这是一个**坏的时代，也是**好的时代。