并购：中拖产业成熟期新动向

　　面对去年拖拉机市场，一家大型拖拉机企业负责人兴奋地说，销售2万余台，还能赚点钱。把“能赚点钱”当作企业的“**大的满足”，道出不少农机生产企业的“心酸”。我国大中型拖拉机产业销量虽然逐年增长，但利润却逐年下降甚至亏损，这种奇怪现象究竟预示着什么？

　　我国中型拖拉机（以下简称：中拖）产业在经历了上世纪90年代至2003年高速成长期后，2004年成为其发展的转折点。统计显示，2004～2008年的5年间销量分别为4.18万台、7.78万台、11.62万台、10.83万台、11.59万台，增幅分别为111.26%、109.78%、32.42%、-6.85%、7.10%。一方面农机补贴在逐年大幅度递增，另一方面销量增幅却在逐年递减，这种现象预示着我国大中型拖拉机产业已经进入生命周期中的成熟期。

　　成熟期的企业竞争环境发生了根本性变化。一是增长放慢意味着市场占有率更激烈的竞争。二是竞争更强调成本和服务。三是产业生产能力出现过剩。四是新产品开发更加困难。五是盈利能力逐年下降。六是竞争从国内逐渐转向国际竞争。以上代表着我国中拖产业基本结构的变化，企业必须做出战略反应。

　　在产业成熟期，迫使企业在“成本领先、产品差异化和目标集聚”3种战略之间艰难地选择。对市场份额的追求，成为企业生存的决定因素之一。通过购并来提高市场份额是其基本途径，以此形成稳定的寡头垄断。

　　较早的福田雷沃国际重工对德州宏利拖拉机厂的购并，完成了大、中、小型拖拉机型产业链的有机整合。约翰迪尔先后对佳联、天拖、宁波中策的购并，实现了其在中国拖拉机、联合收获机市场的战略布局。此后又有马恒达与盐城悦达的联姻，五征集团对山拖农装的购并。

　　企业购并作为现代企业成长过程中的一个重要的战略成长模式，克服了通过自身积累实现渐进式发展的局限，为企业实现跨越式增长提供了可能。购并对优化我国拖拉机产业结构，提升运行质量也起到十分重要的作用。

　　对此，有两个问题值得思考：一是为何选择购并战略？二是怎样迅速形成购并效应。购并要寻找与企业核心能力相关联或重叠的行业，还要考虑如何进行企业内外部能力、资源的整合等问题，以保证企业购并的成功。

　　成功的购并战略不仅需要企业具有相关核心能力、获取低价值性关键资源的外部途径，更需要企业拥有能够将各方优势资源综合运用的整合能力。企业的购并战略是由相互独立的各部分关键资源和能力组成的一个体系。它的成功既取决于各资源要素自身，还取决于各资源要素之间如何进行互相补充、强化。这就要求企业在购并过程中要特别关注以下几点。首先，在选择目标企业时，除了要关注对内外部能力、资源的整合外，还应该根据企业核心能力、战略购并的深度和广度，不断调整自身的组织结构，使业务部门能够借助于资源，获得增效作用，并达到相互的协调。其次，企业的业绩衡量与激励机制也应该有效建立，形成企业核心能力、组织结构和业绩衡量与激励机制的多元化整体发展战略。**后，企业还应从战略高度重视企业文化的融合，主要是体制文化、企业文化、区域文化、管理文化等要素的相互融合。